「美廉社是扮演彌補社區空缺的角色。」美廉社總經理邱光隆說。近年量販、超市紛紛開起小型店，超商則著力在三、四十坪的大店，零售通路界線愈來愈模糊，但美廉社早就開始摸索零售業變形型態，並成功找到立足之道。

雖然與超市龍頭全聯，或與統一超、全家等便利商店相比，美廉社的規模仍有大段差距，但它不僅一路穩健成長，去年還吸引日商住友商事入股以美廉社為主體的「三商家購」二二％股份，成為僅次於母公司三商集團的第二大股東；而「三商家購」在去年上興櫃後，預計今年下半年申請上市，屆時，將成為台灣第一家上市的小型連鎖超市。

從二○○六年成立至今，美廉社目前店數六八一家，去年營收一一九．八八億元，創下新高。在強大對手盤據下，美廉社怎麼站穩市場？

一般超市上百坪，美廉社門市約三、四十坪，「它的定位是在超市和超商之間，等於兩邊都要競爭，很難做。」一名全聯超市高層這樣評論。最困難之處就是在有限空間內，找到可滿足需求的產品組合，因此保持產品組合彈性，成為美廉社夾縫立足的一大特色。

舉例來說，從○六年第一家門市至今，美廉社就賣起一般連鎖通路不會販售的「散米」，分為五斤、十斤兩種包裝，為了降低成本，所以進貨時是一大袋，由門市人員自己分裝，不僅費工，毛利也位於倒數十分之一的末段班，一路做到至今，就是要填補未被滿足的社區需求。

這樣策略一路發展出幾大特色，首先，美廉社有稱為「機會商品」的特殊產品，也就是非常態性販售商品，用來經營顧客關係。像一般通路不樂意收九個月以下保存期限的商品，但只要是知名品牌來找美廉社談出清保存期限短的產品，美廉社幾乎都會收，再以優惠價格來回饋顧客。

今年四月，美廉社第一次自己從義大利進口奇異果，也是在這樣有彈性的採購策略下衍生的「機會商品」。一○年美廉社跨足蔬果等生鮮，正是源自於新北中和一家門市的顧客持續要求下而導入。現在美廉社有一八○多家門市導入蔬果等生鮮，雖然規模不大，卻有效拉高毛利。

邱光隆說，「假設未導入生鮮的門市毛利是指數一百的基準點，則導入蔬果的門市是指數一○三、有導入肉品的是指數一○六。」雖然機會商品沒有硬性、制式化去做，但幾乎每個月至少會有一項。

其次，美廉社為了在有限坪數內，順應不同商圈需求有所變化，除了有制式的幾套產品組合外，每家門市至少保留一○％的品項，授權店長可因應當地社區需求來自由選擇。例如，假設市面上醬油總共有十個品項，美廉社可能保留一項，由門市自由選擇；不同產品可自由選擇的彈性不一。

這樣的好處是可找到在整體市場中銷售排名不突出、但特定地區有高需求的產品，藉此提升業績。舉例來說，華南醬菜就在這樣的機制下，在中部成功帶動銷售量，現在中部平均單店業績比北部多五成。

最後，透過保持彈性、填補社區需求空缺的策略，如今美廉社客群非常明確，也就是各門市周邊二五○公尺範圍的客人，以目前店數來看，大約就是現有的一九○萬實體會員數，也因此，美廉社推出的產品、策略都是為了專注服務這一九○萬會員、加強黏著度。

在數位轉型策略上，去年推出「Go美廉」電商平台，內部稱為美廉社的「二樓」，專門販售實體門市沒有的商品，今年進一步引導實體會員轉入線上的LINE官方帳號會員，預計LINE官方帳號會員數達到三十萬人時，就是推出單一App來整合線上入口的時機。

商業發展研究院流通產業組組長林原慶說，美廉社是台灣小型社區超市的先鋒，這幾年零售業太多徒有噱頭，卻沒有經營效益，但是美廉社已找到所在商圈的特殊需求，而不是只跟著風潮走。

美廉社不做過度跨界的事情、也不停止創新嘗試，今年中就要推出鎖定辦公商圈的線上結帳、自行取貨的「無人貨架」。不僅如此，去年美廉社也與住友團隊一起勘查越南河內，顯然有意布局海外市場，是否將為美廉社創造新的營收支柱，值得關注。